Formado em administração pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC), Galvão se especializou em negócios pela Universidade de Michigan e em liderança pela Universidade de Navarra. Entrou na Oracle em 2002 como estagiário na área de análise de contratos. Chegou ao cargo de diretor sênior de vendas em 2014, assumiu a vice-presidência de vendas de tecnologia em 2017, ano em que se tornou CEO da empresa no Brasil.

Em dezoito anos de Oracle, Rodrigo Galvão foi de estagiário a CEO. Atualmente, no comando da empresa de soluções tecnológicas no Brasil, e um dos profissionais mais jovens do País a assumir uma multinacional, aos 35 anos, Galvão não gosta de rótulos. Para ele, no contexto do futuro do trabalho não faz sentido fazer recortes baseados em grupos geracionais. Ainda que os profissionais sejam enquadrados em millennials ou geração X, em seu ponto de vista, a gestão deve ser focada no indivíduo e em seu contexto. Decidido a criar o que chama de “gestão startup”, desde que assumiu a empresa, em 2017, ele acredita que o encontro geracional no ambiente de trabalho deve ser muito mais “motivo de riqueza e aprendizado do que de conflitos”. “É uma troca importante e necessária. Além disso, falar de juventude é algo relativo, vejo muitos profissionais experientes que se reinventaram e estão muito mais conectados”, destaca. Galvão reforça que o desafio de transformação das empresas é cultural e que sem representatividade, no sentido amplo da palavra, as empresas não vão dar conta das mudanças em curso causadas pela tecnologia e perderão talentos.

Meio & Mensagem — Qual era a diferença em ser jovem em uma empresa como a Oracle, há dezoito anos, quando você entrou como estagiário, e agora, que você se tornou um CEO?

Rodrigo Galvão — Naquela época, o mundo não vivia na rotação de hoje. É uma diferença muito grande. Em 2002, as coisas eram muito mais previsíveis, simples e fáceis de serem executadas. Já existia tecnologia, óbvio, mas não em escala e abundância. Existe um ponto em comum em ser jovem nas duas épocas é que continua ser muito bom estar adaptado ao novo, principalmente em relação à tecnologia. Os desafios dos jovens, porém, são muito maiores. Precisam estar muito mais preparados e com a capacidade de equilibrar vários temas e habilidades ao mesmo tempo.

M&M — Definir comportamento por gerações é algo comum no mundo corporativo, qual o desafio de lidar com perfis tão distintos convivendo ao mesmo tempo?

Galvão — Faz cada vez menos sentido realizar uma leitura do comportamento dos jovens profissionais sob o aspecto geracional. Juventude é um conceito relativo. Tenho profissionais com 50 e 60 anos que se reinventam em uma velocidade incrível. O mundo sempre nos coloca em extremos. Jovem e velho, por exemplo. Mas eu não acredito nisso. Não gosto de criar estereótipos e rótulos. As pessoas não são iguais. Não é possível dizer que os millennials são todos imediatistas, assim como os mais velhos são lentos. Ao invés de discutir gerações, temos que nos abrir para furar bolhas e discutir comportamentos individuais. Preciso, mais do que nunca, olhar meu profissional como um individuo e não mais dentro de um grupo genérico.

M&M — Quais os ganhos e desafios em colocar profissionais de várias idades atuando em conjunto?

Galvão — É a soma. Você passa a ter várias situações de troca. Pontos de vista diferentes. Contextos e visões de mundo muito distintos. O jovem consegue ensinar o mais experiente em relação ao novo, à tecnologia, à agilidade das mudanças. O mais experiente consegue ensinar sobre maneiras diferentes de pensar, de enxergar o mundo. Quando falamos em diversidade em um sentido amplo, é, sobretudo, na harmonia de vários perfis convivendo sob o mesmo propósito. Até porque, na vida real, essa convivência existe. Pessoas com mais idade são mães, pais, avós e avôs, e convivem com vários tipos de gerações. E a graça é entender que dentro de casa você pode, e deve, ter diversas formas de pensar e tem que pegar o melhor de cada pessoa.

M&M — Representatividade, de forma ampla, é um tema que está na ordem do dia das grandes empresas, por que esse assunto precisa ser prioridade para um CEO?

Galvão — Meu maior desafio como CEO, diariamente, é que a Oracle represente o mundo lá fora. Não dá para aceitar que só existam profissionais bons nas melhores universidades. E todas as outras pessoas que possuem um potencial imenso, mas não chegaram nessas faculdades? O que acontece? Eu desperdiço? Muito pelo contrário. Vamos ter essa representatividade. Discutir os desafios do mundo. Orientações, recorte racial, como fazer as coisas de forma natural e concreta? Quando tivermos esse assunto resolvido de forma natural dentro da empresa, também teremos impacto positivo nos resultados.

“Ao invés de discutir gerações, temos que nos abrir para furar bolhas e discutir comportamentos individuais. Preciso, mais do que nunca, olhar meu profissional como um indivíduo e não mais dentro de um grupo genérico”

M&M — Qual o estágio da Oracle neste aspecto?

Galvão — Há três anos, quando assumi a presidência da Oracle, era claro que meu ambiente de trabalho estava 100% relacionado aos meus resultados. Porque uma startup que nasce hoje, os estudantes que escolhem tecnologia, tudo isso está conectado ao meu negócio. Eu sou uma empresa de tecnologia. Eu não quero ser um executivo que acaba a carreira, ganha dinheiro, olha e não deixou nenhum legado para a sociedade. O melhor lugar para gerar esse impacto é onde estou sentado. E isso aqui é de baixo para cima. Não é top down. Tem também as iniciativas que precisam partir da empresa. Mudança na política de contratação de estagiários. Não mais pelo currículo, mas pelos princípios e habilidades. Inglês não deve ser mais um requisito básico, por exemplo, senão eu vou continuar segmentando. Inglês você aprende. Valores e princípios você tem. Entrevistas às cegas para tirar o viés e por aí vai. Mas nada adianta se eu der acesso, mas não estiver com minha cultura preparada, então o trabalho é estrutural e cultural e envolve toda a empresa.

M&M — Qual o tipo de transformação digital vivida pela Oracle e como isso impacta a mudança também dos profissionais?

Galvão — Antes de definir o tipo de transformação que viveríamos na companhia, eu reuni meu time de executivos e reforcei que essa transformação precisava ser silenciosa. Em hipótese alguma falaríamos sobre ela para fora da empresa. Mas a mudança que ela causaria na empresa falaria por si só. Nos seis primeiros meses foi um trabalho intenso internamente e só depois desse período que começou ficar perceptível externamente. Nós não estávamos inseridos no ecossistema de empreendedorismo, por exemplo. As startups não contavam com a Oracle, foi aí que começamos a desenvolver os programas de aceleração.

M&M — Você falou sobre a jornada da Oracle em relação à representatividade e à transformação digital. Como elas impactam nos processos de transformação de seus respectivos clientes?

Galvão — Eu não gosto da expressão transformação digital por que se parar para entender muito bem, nada mais é do que transformação cultural. Não existe nenhuma empresa que vai obter êxitos achando que comprar tecnologia vai transformá-la. Não existe isso. Se a empresa tiver a melhor tecnologia, mas não tiver uma cultura digital, ela não terá uma operação digital. E a operação digital está conectada com tudo que falamos até agora. Ser digital é ir ao indivíduo. Para as pessoas chegarem até você, clientes ou funcionários, elas precisam se conectar com os princípios de sua empresa. A Oracle não é só uma marca que investe bilhões em inovação. Produto nós temos. Mas ela é, cada vez mais, um grupo de pessoas que representa a empresa. E pessoas compram de pessoas. Então, se eu tiver aqui dentro, ações com que os meus clientes se conectem comigo tenho certeza que nossa relação será muito mais verdadeira.

M&M — A Oracle no Brasil assumiu a postura de ser uma empresa com uma gestão startup. Na prática, como isso acontece?

Galvão — Uma gestão startup é tratar todas as coisas como uma startup trata. Como funciona uma startup? Todo mundo focado no mesmo objetivo. Você falar em empoderamento de pessoas é muito simples. O difícil é empoderar na prática. E para mim, neste contexto, é importante que as pessoas entendam que elas são as agentes de transformação e não operários da transformação. A gestão participativa, com as pessoas, contribui com o mesmo propósito. Se você não exerce isso, repete os mesmos padrões de hierarquia baseada no comando e controle. E as pessoas não querem mais isso. Elas querem conectar a vida pessoal com o trabalho e isso faz toda a diferença. É sobre conexão de trabalho com prazer. Quando começamos a trabalhar empreendedorismo e startups na Oracle, os profissionais passaram a ser donos dessas iniciativas, algo que não veio de mim, aconteceu de forma orgânica, e isso só ocorre porque as pessoas também buscam suas afinidades.

M&M — O que você desaprendeu se tornando um líder neste novo contexto?

Galvão — Eu fiz uma carreira na Oracle sempre muito focada na área comercial e vendas. E quando assumi a presidência, enxerguei o jogo de outra maneira. Quando você está em uma área especifica acaba tendo pessoas com perfis muito parecidos. Afinal de contas, é vendedor, tem a mesma forma de pensar e agir em muitos casos. O financeiro, jurídico e outras áreas. Durante um tempo, você vai se enquadrando. E quando eu comecei a olhar para minha trajetória vi que estava me enquadrando. E foi uma forma de reconectar minha cabeça e reaprender a lidar com outros perfis e equipes. Hoje, eu digo isso para todas as equipes, invista 10% para olhar e tentar entender a realidade das outras pessoas. E se você, como gestor, consegue convencer as pessoas a fazer isso, passa a ser algo natural na cultura da empresa. Os exemplos arrastam, óbvio que não é 100% que vai agir assim, mas o exemplo é o melhor ensinamento.

M&M — E qual a postura da liderança em meio a esse contexto de autonomia e descentralização de poder?

Galvão — O maior aprendizado para um líder é não dizer não e dar autonomia. As pessoas devem se sentir seguras e livres para tomarem iniciativas. Obviamente que tem algumas coisas que não se encaixam aqui, tipo pintar o prédio da empresa de azul, mas outras coisas, vai lá e faz. Encontre maneiras e vai. Esse é um ciclo que serve para o trabalho, para projetos sociais e de convivência e que ensinam muito sobre autonomia e formação de pessoas.

M&M — Como as estruturas de organização da empresa e os layouts também influenciam nesse comportamento de autonomia?

Galvão — Quando você discute esses modelos de agile, squads, são ferramentas muito importantes para muitas empresas, mas é muito relacionado a formas e processos. Elas nos ajudam a nos organizar. Mas não adianta organizar uma empresa ou seu departamento em squads se você não tem a cultura de squads. Ou cria um Lab apenas para deixar o prédio diferente. Mais uma vez, as pessoas estão no centro, o que você acredita só vai funcionar se você tiver pessoas habilitadas a fazer com que aquilo funcione. Gerir pessoas requer técnica e feeling. Se eu pegar hoje, dez gerentes de áreas diferentes, cada um deles terá uma forma de gestão diferente. Qual é o certo? Não sei. O que eu sei é que é importante dar as ferramentas para que eles possam se desenvolver e desenvolver seus ambientes.

M&M — Quais os desafios de uma grande empresa de lidar com os vícios estabelecidos durante décadas?

Galvão — Falávamos da gestão startup, hoje, numa startup, e difícil identificar quem é o CEO, não há diferenciação. Senta no mesão e pronto. Uma grande empresa até tenta fazer isso, mas ela tem vieses que às vezes impedem essa agilidade. Falta a estrutura mental de uma startup. Mas é importante tomar cuidado para não fazer grandes empresas tentarem ser o que elas não são. É importante inovar, mudar e criar dinâmicas diferentes que influenciem na cultura, mas isso não pode ser algo forçado. Temos um déficit de mão de obra em tecnologia e precisamos de talentos na área e a responsabilidade de formação é das empresas. No entanto, devemos aprender com os erros do passado e a maneira certa considerando pessoas de classes sociais, contextos e vivências diferentes. E voltando à discussão sobre diversidade, é o momento de formar pessoas de origens, contextos e vivências diferentes. As empresas de tecnologia possuem hoje essa responsabilidade e o desafio de buscar talentos e jovens a serem formados.

M&M — Em uma perspectiva futura, como que tecnologias como AI, computação quântica e tantas outras vão adicionar ainda mais desafios para o futuro do trabalho?

Galvão — A gente tem uma bela amostra para aonde estamos indo. A tecnologia, inteligência artificial, machine learning, blockchain já mudaram não só a forma de consumo, mas o comportamento e a sociedade como um todo. E é cada vez mais claro que esse é o caminho que o mundo está indo e cada vez mais rápido. Como sociedade, precisamos estar preparados para esse futuro que, na velocidade que caminha, é impossível de ser previsto. Hoje, a grande riqueza do mundo são os dados e isso impacta qualquer negócio, independentemente de ele ser ligado à tecnologia ou não. E é importante ter uma perspectiva positiva do impacto da tecnologia no trabalho. Do quanto ela potencializa, gera eficiência e melhora o trabalho. Na medida que você delega à tecnologia tarefas burocráticas você delega a seres humanos a geração de novos negócios e receita.