Garimpar talentos de qualquer idade é um desafio constante para os profissionais de recursos humanos das empresas, assim como mantê-los. No caso especial dos muito jovens, alguns sem nenhuma experiência formal de trabalho, a questão é ainda mais complexa, no sentido de que às empresas cabe até exercitar sua visão de futuro: detectar aqueles com potencial para desempenhar suas tarefas e, quem sabe, vir um dia a comandar os negócios. A aproximação com uma geração nativa digital, como a Z, tem demandado mudanças nos processos seletivos e de gestão de pessoas.

Além do contato feito digitalmente, a escolha dos futuros profissionais tem buscado respeitar atributos valorizados por eles, como sua individualidade, inclusão social, trabalhos por projetos e com propósitos — o que significa não necessariamente buscar uma ascensão rápida em termos de cargos e salários, como os millennials, mas se sentirem valorizados em seus talentos e em constante aprendizado e evolução.

Na Johnson & Johnson, por exemplo, os candidatos são convidados a desenvolver uma solução ligada à saúde com uma startup. As Lojas Renner concentram os primeiros passos de seu processo no digital, que após uma parceria com a startup Gupy, passou a contar com mais inteligência artificial.

As agências de publicidade partiram para o caminho da diversidade e inclusão. Artplan, BETC/Havas, Lew’Lara\TBWA e Publicis, entre outras, realizaram processos de seleção às cegas, a W+K busca jovens para além das universidades estreladas, a Grey tem parceria com a Faculdade Zumbi dos Palmares, para melhorar a inclusão racial, e a AlmapBBDO diz se sentir inspirada pelos valores e expectativas dessa nova geração.

Cintia Gonçalves, que, além de sócia e chief strategy officer da Almap, acaba de assumir também a função de líder de desenvolvimento de talentos, conta que a agência, em parceria com a Cia. de Talentos, criou um “caminho de aprendizado”, com duração de um ano e meio, no qual os jovens fazem suas próprias escolhas, passando por módulos que trabalham habilidades como resiliência, capacidade de adaptação, relacionamento e criatividade. O processo, diz Cintia, é rico para eles e para os gestores. “A geração Z é mais uma oportunidade para recebermos e discutirmos novos pontos de vista, para termos conflitos positivos que irão inspirar cada um e a organização como um todo a se reinventar”, pontua. Uma empresa para eles, lembra Cintia, vai além de seu produto final. Querem saber como e por que uma organização faz o que faz e qual sua contribuição para a sociedade. Somente a partir daí estabelecem, ou não, uma conexão positiva.

Na Johnson & Johnson, processo coloca os jovens em “situação real de business” e em ações junto a empreendedores de startups

Sandra Poltronieri, gerente de gestão de pessoas da Artplan, ressalta a grande transformação pela qual o mundo como um todo atravessa e torna sem sentido nas empresas formatos muito verticalizados. Assim, os times de trabalhos não são mais fixos e a liderança não é necessariamente hierárquica. A agência, que desde 2014 possui uma Academia Corporativa, afirma que esses módulos de conhecimento vêm de todos os lados. “Se um jovem traz um conhecimento, abrimos espaço para ele compartilhar, assim como para pessoas que falem sobre diversidade”, afirma. Diversidade, a propósito, é um dos pontos focados com a seleção às cegas, que combate uma prática comum nas agências: o preenchimento de vagas por QI, ou “quem indica”. Além disso, a diversidade está ligada à essência do trabalho de uma boa agência, que é entregar valor e se comunicar com todos os públicos.

Este ano, a Academia teve mais de 20 módulos, incluindo temas como novos modelos mentais, gerenciamento de projetos e metodologias ágeis. A tecnologia é usada para gravar cursos e palestras e oferecer os conteúdos numa plataforma acessível a todos. “Essa é uma geração que não vamos reter pelo tempo, mas pelo aprendizado que estivermos gerando”, comenta Sandra.

Dona de outro processo seletivo que chama a atenção, a W+K considera que a meta de todas as agências e empresas deveria ser olhar menos a experiência numa tarefa específica e mais entender o que alguém pode dar, ou seja, suas habilidades inerentes. Fernanda Antonelli, managing director da W+K, avalia que essa não é uma geração que se conquiste pela hierarquia, mas sabe respeitar o que um líder faz e, principalmente, pode agregar a ela e aprende fazendo. “Gosto muito desse frescor das pessoas destemidas, porque isso te força a pensar diferente”, diz Fernanda. Colabora com esse pensamento diferente a presença dos jovens selecionados no programa Kennedys. A primeira fase é uma inscrição online, depois vêm dinâmicas de grupo e o último passo são entrevistas com a presença de profissionais de diferentes áreas. Em todos os casos a busca é por jovens de regiões periféricas que não teriam acesso ao mercado publicitário.

Através do programa Kennedys, a W+K busca jovens de regiões periféricas que não teriam acesso ao mercado publicitário

Nos primeiros quatro meses, eles têm aulas de inglês duas vezes por semana e cursos até de finanças. Também fazem visitas a museus e galerias, participam de summits e palestras, e ao longo de oito meses percorrem todas as áreas da agência antes de decidirem aquela em que desejam ficar. Lembrando que esse ficar dependerá sempre da percepção que tiverem de sua curva de aprendizados (que gostam de acompanhar com feedbacks constantes, nos quais aproveitam também para manifestar contestações).

Aversão à rotina

Representando o time das multinacionais, a Johnson & Johnson, que tem a missão de atrair talentos não apenas para a sua divisão de consumo, mas também para a médica e a farmacêutica, tem transformado o seu programa porta de entrada para estagiários e trainees. Segundo Guilherme Rhinow, diretor de recursos humanos, muitas organizações têm pensado na formação de futuros líderes e a J&J tem feito vários avanços em sua estratégia digital. Além de incrementar páginas de carreiras, compartilhando histórias de sucesso na companhia, lança mão de redes como Facebook e Instagram e da criação de dinâmicas em que os candidatos possam aplicar conhecimento em realidades específicas.

Daí surgiu o processo que coloca os jovens em ação junto com empreendedores de startups. “Nós os colocamos numa situação real de business, mas num contexto mais digital e ligado a propósitos. Ao longo do processo, eles conhecem até o presidente da companhia, Andre Mendes. Queremos mostrar nossa escolha de talentos como algo atraente e que eles também nos escolham”, afirma Guilherme.

Desde 2008, a J&J possui um programa de trainees. Antes, eles entravam em negócios específicos e eventualmente circulavam por outras áreas. Para as turmas que entraram ano passado, poder circular por diferentes áreas, diz o executivo, foi o que mais os atraiu. “Essa geração quer vários estímulos, quer ser desafiada”, pontua Guilherme. Em 2017, foram 24 trainees, e em 2018 a empresa abriu 29 vagas.

O diretor de RH da J&J também ressalta a importância de selecionar bem os gestores que irão lapidar esses novos talentos. A empresa também promove contato entre estagiários e trainees por meio da plataforma Conecta e tem vários grupos de afinidades, como o de liderança feminina e o Open and Out, para a comunidade LGBT e, mais recentemente, também um voltado às questões raciais.

No que diz respeito aos aprendizados dados aos jovens, Guilherme diz que a prática é muito mais dinâmica — 70% do processo é atribuído à prática em projetos e saídas a campo. Além de mostrar suas percepções, essa geração por sua conexão tecnológica forte tem feito a chamada “mentoria reversa”, quando os mais jovens ensinam profissionais seniores.

Concorrência saudável

Para se aproximar dos futuros publicitários ávidos para pôr a mão na massa, a Mullen Lowe Brasil realizou, em dezembro, um processo seletivo para estagiários no formato de “concorrência”. Nove duplas de estudantes de diferentes universidades tiveram 24 horas para entregar uma proposta de comunicação para um briefing real da Knorr, cliente da agência. Durante a dinâmica, as duplas também foram desafiadas a responder a “briefings relâmpagos” de outros clientes.

“Não há nada mais animador do que estar tão próximo dos talentos que formarão este mercado no futuro. Queremos que estes jovens nos conheçam e queiram trabalhar aqui”, afirma o CEO André Gomes. O projeto faz parte da plataforma Ink House e também aconteceu em outros 13 países da América Latina em 2018.

Para Yasmin Hourani, diretora da Mullen Lowe para a região, a metodologia com o pitch é uma oportunidade de entender o mindset desta geração. “Pudemos compreender o olhar deles sobre o negócio, sobre o mundo e sobre eles mesmos, o que é fascinante. Vejo que existe um pragmatismo e um olhar diferente em relação à mídia, além de uma questão de responsabilidade social muito mais forte do que imaginamos”, diz ela. Ao final da concorrência, a dupla criadora da proposta mais criativa conquistou vagas de estágio de seis meses na Mullen Lowe Brasil. Os novos estagiários escolhidos foram Laísa de Melo Brito e Erik Gutschow, estudantes da ESPM.

Por: Karina Balan Julio

Inteligência artificial

Uma das grandes empresas brasileiras que buscam explorar as diferentes possibilidades dentro de um mesmo negócio junto
à geração Z é a Lojas Renner. Uma vez que não é necessariamente a mudança de cargo, mas a de skills, que atrai esses jovens, a rede tenta, segundo sua diretora de RH, Clarice Martins Costa, fazê-los circular por diferentes áreas. Podem começar numa loja, mas migrar para produto, design, compras ou administração.

A executiva lembra do perfil inquieto dessa geração e vê traços de inflexibilidade e pouca empatia, para entender o ponto de vista do outro, embora, por outro lado, tenha forte o trabalhar por propósito. “Eles também querem dar feedback, são muito críticos, o que é bom”, diz Clarice.

Ela ressalta que a Renner de forma geral tem equipes jovens — a faixa etária no nível gerencial é de 25 a 30 anos — , e a empresa aposta muito em treinamento, além de fazer um trabalho grande em termos de diversidade. A fase inicial — e digital — de seleção, como dito anteriormente, tem sido afinada com o uso de inteligência artificial,após parceria com a Gupy. “A empresa tem em seu DNA valorizar as pessoas. Não importa orientação sexual, se usa piercing, afinal, somos uma empresa de moda”, defende Clarice. Quando solicitada a pensar nas pessoas da geração Z como líderes no futuro, ela diz ver coisas muito boas, mas tem uma preocupação. No primeiro caso entram seu desejo de transparência, ética e propósitos, assim como a capacidade de fazer a mentoria reversa, também exaltada pelo executivo da J&J. Por outro lado, Clarice receia se, em cargos de liderança, eles estarão dispostos a flexibilizar o pensamento em prol do coletivo.

Enquanto algumas empresas buscam talentos fora dos bancos acadêmicos, a Cielo ainda participa de feiras de cinco ou seis universidades. Mas além de diretores leva trainees e estagiários da empresa para que interajam com potenciais candidatos de sua própria geração ou muito próximos. A empresa também lança mão de gamification e hackatons. Em 2018, o objetivo era criar uma fintech com fim específico de saúde e a empresa contratou 60 estagiários. De trainees, em 2017, foram 165. No caso do estágio, num período de dois anos eles recebem conteúdos sobre sistemas de pagamento e outros, como RH e marketing. Em seis meses, apresentam projetos ao gerente da área em que estiverem.

Ainda que esteja passando por mudanças, a empresa, segundo Sergio Saraiva, vice-presidente de RH, incentiva que diferentes gerações trabalhem bem juntas. “Temos pessoas de 17 a 70 anos que trabalham superbem. O de 70 foi, inclusive,promovido há alguns meses”, afirma. Em todo caso, alguns assuntos têm se modernizado: o dress code rígido foi abandonado há dois anos, as pessoas não têm lugares fixos e quem quiser pode usar apelido em vez do nome no crachá.

Sergio Saraiva, vice-presidente de RH da Cielo, à frente de jovens profissionais selecionados em processos que usam técnicas de gamification e hackatons

Treinamentos acontecem cada vez mais via app e, para 2019, a Cielo estuda também dar feedbacks por meio de aplicativo. O que não substitui o olho no olho, ressalta Saraiva. Já o programa de competência e desenvolvimento também tem passado por simplificação, adotando um modelo de “squads”. Em vez de projetos de TI com 30 a 50 pessoas, as soluções vêm de times com seis ou oito. “Com um time menor e prazos curtos de entrega, se errou, também corrige rapidamente. As entregas são graduais e nunca finalizadas totalmente”, afirma para explicar o modelo sempre em beta. Assim, a execução de projetos que demoravam um ano caiu para três meses e, segundo o executivo, algumas entregas são até quinzenais. A dinâmica, que sai do modelo de startups, atrai os jovens, que gostam de ver algo funcionar e já partir para a próxima missão.

Inclusão como diferencial

A EmpregueAfro foi a parceira, em julho de 2017, do programa 20/20 com a J. Walter Thompson, em que a agência estabeleceu a meta de até 2020 ter 20% do quadro de funcionários de áreas estratégicas formado por profissionais negros. Segundo Patricia Santos, que fundou a EmpregueAfro há 14 anos e é também a CEO, depois do projeto com a Thompson, outras empresas do grupo – Mutato, iCherry e Mirum – se mobilizaram para ter programas de contratação de profissionais negros. “As empresas vêm se preparando para esses temas, porque sabem que essa geração escolhe onde trabalhar por estes valores: propósito, diversidade e ética. E essa pressão é saudável, principalmente para a diversidade, que passa a ser enxergada como um valor que também agrega à marca e que, sem ele, a atração dessa geração vai ser bem difícil”, afirma. A geração Z e sua busca por transparência, diz, são uma oportunidade para as empresas revisarem práticas e políticas. Para a executiva, o caminho para as empresas atraírem e reterem talentos da geração Z passa essencialmente por valorizar a diversidade com a presença de grupos historicamente excluídos, como negros e LGBTs, assim como programas internos de treinamento para colaboração, trabalho em equipe e que ressaltem valores como ética, entrega e comprometimento. Em outra iniciativa no campo da inclusão racial, a Grey, em outubro, anunciou uma parceria com a Faculdade Zumbi dos Palmares, para contratar estagiários negros. Os primeiros já haviam começado a trabalhar na agência um mês antes do anúncio da parceria, ocupando posições em mídia, atendimento e planejamento. Elise Passamani, vice-presidente de operações da Grey e líder do projeto, comentou à época que a diversidade proporcionada por essas contratações aproximava a agência do tipo de comunicação que precisava entregar para ser relevante aos clientes e seus consumidores.
Por Roseani Rocha

Novas funções do RH

Embora ressalte que cada nova geração dê sua contribuição para mudanças no mercado, o que Danilca Galdini, diretora de pesquisa do Grupo Cia. de Talentos, vê de diferente na geração Z, além de ser a primeira totalmente digital, é o fato de enxergar o mundo sem muita idealização e devaneios. “Eles percebem que o trabalho é um ponto relevante em suas vidas, mas não é ‘a’ sua vida. Isso mexe com o mercado, porque faz repensar a forma como vai atrair esse jovem”, analisa.

Se há 10 anos a seleção de pessoas se concentrava em analisar competências, agora continua a fazer isso, mas também gera aprendizados aos candidatos. Além do case citado da J&J, Danilca diz que algo semelhante ocorre nos processos de Itaú e Burger King.

O trabalho de atrair talentos é dificultado, segundo a executiva, num contexto em que estes jovens não fazem distinção entre o papel de consumidor e o de funcionário, ou seja, eles também avaliam uma empresa com o olhar de consumidor (tem preços justos? É sustentável?). Com isso, as empresas além de serem atraentes no processo seletivo precisam garantir que as expectativas sejam atendidas no dia a dia. “Outro ponto que esse jovem traz é uma vivência dentro da organização que tenha visão dejornada, uma experiência cotidiana positiva”, ressalta Danilca. Isso se deve ao fato de que se antes uma pessoa saía da faculdade para trilhar uma única carreira na qual passaria 30 anos da vida, hoje, esses jovens sabem que aquele conhecimento sozinho não dará conta de sua vida profissional. As competências, lembra Danilca, precisam de ajustes a cada cinco anos, o que faz com que um desenho de carreira não tenha necessariamente um ponto de chegada, pois estará sempre se reiniciando. Por outro lado, isso torna mais importante que a jornada seja prazerosa.

Genis Fidélis, gerente da consultoria global de recrutamento Michael Page, lembra que um processo seletivo é o primeiro contato de um candidato com a empresa e conta que muitas empresas têm adotado processos utilizando linguagem e técnicas de gamificação até para mostrar aos jovens da geração Z que a empresa se preocupa e quer trabalhar com seu perfil mais digital.

Embora todos estejam se empenhando, as empresas familiares ou muito engessadas têm mais dificuldade de gerenciar os atritos geracionais, ao passo que multinacionais e startups que trabalham por projetos e abrem mais espaço para novas ideias e modificação de processos se saem melhor. “Antes, o sonho era trabalhar em empresas mais consolidadas. Hoje, eles querem estar em empresas fora do padrão”, afirma Genis. Além disso, aponta o executivo, em vez de crescer rapidamente, preferem construir sua marca pessoal, para que eles também sejam mais atraentes ao mercado. “Se eu pudesse investir em um setor, seria em educação corporativa”, acrescenta Genis, para exaltar a importância que a geração Z dá a processos recorrentes de feedback e treinamento.

O desafio aos profissionais de RH é criar planos de carreira personalizados e ambientes propícios ao desenvolvimento dos jovens. “Essa geração não é tolerante a tecnologia ruim no trabalho”, pontua, por sua vez, Oliver Kamakura, sócio de consultoria em gestão de pessoas da EY, ao descrever os centennials. Se compram comida pelo iFood e encomendam entregas pela Rappi, diz Oliver, não são o tipo de pessoa com paciência para agendar férias por meio de um relatório, avaliado em três níveis hierárquicos, e que demore 15 dias para ter uma resposta. Para ele, os discursos de muitas empresas estão alinhados com as necessidades das novas gerações, mas na prática ainda é preciso fazer muitas adaptações, já que esta é uma geração para a qual a fronteira entre a vida pessoal e a profissional simplesmente sumiu.